以华为的LTC流程转换为例，本文讨论了如何建立以客户为中心的流程组织，并分享在转型过程中所学到的经验和经验，旨在为追求卓越的公司提供参考和灵感。
一家公司引入了华为LTC流程变更，希望通过转型建立以客户为中心的流程组织，以实现公司的高质量开发。
作为变革和数字经理核心小组的成员，我在整个过程中参与了转型，并领导了数字构建的实施。
在流行病和经济衰退的情况下，通过变化，该公司的营销业绩从三年来的40亿增加到了近70亿。可以看出，变化的影响已经开始显示结果。
在变革的三年中，他们不仅取得了成就，而且还具有探索，混乱和碰撞。今天，我将将其汇总为五点，并与大家分享。
01首先澄清原因，然后开药
根据华为的流程系统分类，LTC是从线索到集合的执行过程。 MCR管理客户关系，专注于改善客户关系，管理客户决策链，并属于启用过程。
TOB销售有两个重点：TOB销售，外部处理客户关系并在内部进行协调。 LTC过程正在变化过程中，必须解决这两个方面。也就是说，当LTC过程发生变化时，需要调用MCR。
在更改之前，将存在一个主要的战略问题。在公司面前，LTC和MCR应该一起完成还是单独完成？如果我们单独这样做，第一个过程是第一个过程？
首先澄清原因，然后开处方。
如果公司的主要客户存入不足并且客户关系平均水平，则无法带来持续的产出，并且总体贡献将无法形成重大的“ 28”分配；需要执行MCR。
如果销售，预售和交货无法有效地协调，则将有管理轴和部门的墙壁；后场业务，金融，商业，法律事务等，所有这些都像YAMEN； LTC需要完成。
他们两个可以一起工作吗？是的，但是改变是一件破坏性的事情。普通公司很难拥有如此多的精力并同时做得很好。此外，我们必须确保公司的日常运营。
如果客户关系管理平均水平，那么大型客户就没有明显的驾驶效果，也没有科学的客户状况管理系统；如果LTC转换直接进行，则可能会导致良好的内部协调，并且小客户的获胜率不断上升，并且每个人都被抓住了。
但是，大型客户无法努力工作，并且在早期阶段进行干预不足。一旦许多项目出现，竞争对手就会在早期阶段运作，这是非常被动的，导致胜利率被推迟了。最后，总体销售业绩仍然很难显着改善。
如果大型客户之间的关系得到了很好的管理，那仅仅是因为内部协调效率较低，并且经常争论。通过进行LTC流程转换，建立面向客户的铁三角组织，建立更广泛，更厚的客户界面，改善内部协调，提高解决方案质量，提高投标决策质量以及专注于在家中做事，这可以非常有效地完成。
由此，似乎需要充分利用LTC转换的效果，并且需要一个良好的客户状况管理基金会。
因此，要么先做MCR或MCR和LTC；无论如何，如果MCR做得不好，只需直接执行LTC，这通常会很慢地取得结果，甚至没有任何更改可能是有效的。
02通过兴趣结合，增强铁三角的协调
LTC业务流程的变化需要更广泛，更厚的客户界面，并建立一个“铁三角”组织，用于销售，预售和客户服务的交付。
如果没有兴趣关系，仅通过组织调整和机构限制，就很难增强铁三角协调的内部动机，并且无法刺激协作的活力。
因此，在LTC过程转换中，我们必须清楚地考虑铁三角上的利益分布，并建立科学项目激励机制。否则，会有身体，但没有精神。
分发福利时，建议衡量结果和过程。没有获胜的订单或报销，每个人都没有兴趣分享，因此必须衡量结果。每个角色都有涉及多个人，应根据贡献进行分配。这是一个测量过程。
为什么有多个人参加每个角色？
由于铁三角的“三个”是三个角色，AR客户负责人，SR解决方案负责人，FR交付负责人，每个角色都可能是一个团队。
例如，主要责任解决方案是SR，在复杂的项目中，项目解决方案是SR背后的多个预售同事。
例如，当项目交付时，它不是由FR单独交付的，但是交付团队会由多个人参与。
同时，将有一个人员进入一个项目，有些人从头到尾都无法完全参与该项目。
03 LTC转换需要操作，并且没有操作很难有效
LTC的变化涉及关键决策点或审查点，例如商机项目建立决策，解决方案审查，投标决策和合同决策。
每个项目背后都涉及一系列问题，很难通过销售或预售服务及时有效地实施它。因此，建议销售业务负责全职推广。
以商业机会和项目决策为例，涉及铁三角组成的团队成立，召集法官，准备决策和审查材料，组织决策会议，编写会议会议记录，跟进会议，等等。
如果这些东西留给了销售人员，则很难确保质量。他要么与客户会面，要么每天会见客户。
如果组织和促进销售业务，这将是不同的，销售业务将把它们推开。
更不用说LTC流程的变化了，我服务的公司已经获得了销售项目诊断表以提高销售订单标准。仅此诊断形式就需要深入操作。排名和运营组织使用情况列表。
我们每年还为销售团队进行多项考试和认证，并特别提供支持数字工具。
04过程变化，匆忙无法实现
过程变化是一场旷日持久的战斗，是一场马拉松，而不是公里的比赛。华为在每个领域的变化需要三到五年，甚至需要更长的时间。每个经历流程变更的公司都必须很明确，并且仓促无法实现。
过程变化不仅涉及早期过程分类，还涉及过程模拟，过程试验运行，过程宣传，过程促进，持续操作和数字支持。它们是能源和资源投入最多的地方，而且还不够快。
尤其是对于拥有1000多个销售额的公司，不可能参与每个销售和LTC转型和促销之前，并且不可能参与每个后场人员。
他们最多可以参加土壤松动培训，参加一些课程或在内部宣传平台上阅读一些材料。因此，他们也很难立即理解LTC流程变化。
在某个公司中，LTC已经促进其转型已有半年。有些销售仍然无法分辨出AR，SR和FR是什么，他们甚至无法感觉到转型之前和之后的变化，这可能是正常的。
因此，过程变化是一场旷日持久的战争。在变更之前，必须充分准备企业；否则，它们可能凌乱且无效。
作者：小海产品人；微信官方帐户：营销数字实践； CRM和产品的多年经验。他们中的大多数都制作了从0到N的后端产品，他们完成了CRM，用户订单，商户平台，商人和解...
